REPERCUSIONES DE LA CRISIS EN EL FUNCIONAMIENTO DE LAS EMPRESAS

Introducción

El  entorno de recesión en el que se está moviendo nuestra economía requiere cambios acelerados y las empresas que no se muevan con agilidad lo tendrán muy difícil para seguir teniendo un espacio en el mercado. En este artículo se exponen algunas consideraciones en relación a la estructura financiera que se necesita y a los cambios a efectuar para mantener la capacidad de generar valor.

En primer lugar, se resalta la importancia de conocer la situación en la que se encuentra la empresa para seleccionar aquellas medidas que permitan mejorar la probabilidad de seguir generando riqueza a largo plazo. Entre las diferentes medidas estudiadas se incide en la reestructuración financiera para garantizar la estabilidad necesaria para afrontar un periodo de caída de las ventas, morosidad y tensiones de liquidez. A continuación, se proponen medidas orientadas a poner en marcha una estrategia y un modelo de negocio adecuado; y también medidas que permitan ganar eficiencia. Todo esto exige una perspectiva que huya del corto plazo que limita a  muchas empresas, especialmente a las que cotizan en Bolsa, así como la complicidad de accionistas, entidades de crédito, directivos, empleados y  proveedores.

Diagnóstico de la empresa con un enfoque a largo plazo

Para determinar las medidas que una empresa puede considerar en épocas de crisis, se precisa tener una idea clara de la situación en la que se encuentra. La recesión económica no afecta por igual a todos los sectores ni a todas las empresas. En estos momentos, en plena crisis, hay sectores que se encuentran en una situación muy delicada (automóvil, construcción, comercio, banca…) y  otras que siguen creciendo (TIC e internet, servicios a las personas, salud, tercera edad, formación, editorial…). Es necesario efectuar un análisis del entorno general y sectorial; y evaluar la posición en que se encuentra la empresa, con una perspectiva a largo plazo, en relación con sus fortalezas y  debilidades, así como en relación con las amenazas y oportunidades que se están presentando. En cuanto a las fortalezas y debilidades, estas se pueden dividir entre las de naturaleza cualitativa y las de tipo cuantitativo. Las primeras se refieren al QUIEN (los propietarios, directivos y  empleados de  la  empresa), QUÉ (sector de actividad y productos que tiene la empresa, competencia…) y  COMO (operativa de  la  empresa). Las segundas son de  tipo patrimonial, financiero y  económico.

Dado que en años de recesión todo es más difícil es cuando es más importante afrontar sin dilaciones las debilidades. En síntesis, las diferentes medidas propuestas se resumen en:

• Estructura financiera saneada para evitar situaciones de insolvencia y descapitalización.
• Estrategia y  modelo de negocio adecuados para que los ingresos sigan aumentando.
• Mejora de  la  eficiencia para que los costes sean inferiores a los ingresos y  se genere valor.

El enfoque a largo plazo es fundamental puesto que es muy difícil que la empresa sea generadora de  riqueza de  forma sostenible en el tiempo si se deja llevar por el corto plazo. Este es el problema de muchas empresas que cotizan en Bolsa puesto que el deseo de obtener los mejores resultados en el próximo trimestre dificulta optar por aquellas políticas que necesitan tiempo para generar valor. Seguidamente, se estudian con más detalle cada una de  ellas.

Estructura financiera saneada

Las finanzas son una parte fundamental para garantizar la sostenibilidad de la empresa en el tiempo. En momentos de recesión es necesario prever recursos para resolver los problemas que vayan surgiendo. El punto cero de la revisión de la empresa es comprobar que la situación financiera es correcta para afrontar una recesión. La empresa debe disponer de una estructura financiera adecuada para evitar que la gerencia pierda concentración en relación con lo que realmente es importante: los productos, los clientes, los empleados... De lo contrario, cuando una empresa está agobiada por el exceso de deudas y  por la  dificultad de atender sus pagos, la  gerencia desatiende lo que puede generar competitividad a largo plazo. Teniendo en cuenta que en épocas de  recesión la  tesorería puede quedar gravemente dañada, es necesario tomar las medidas oportunas para asegurar que se podrán atender las obligaciones de pago sin problemas. Para evitar esta situación debe comprobarse que los niveles de capitalización son adecuados y que las deudas a corto plazo son digeribles. En términos generales, que pueden variar en función del sector económico en el cual opere la  empresa, se considera que el patrimonio neto debe representar alrededor del 40% de  toda la  financiación. Por ejemplo, si comparamos el nivel de  capitalización de  empresas que están atravesando serios problemas financieros (Habitat y  Martinsa Fadesa) con empresas que no tienen problemas de  este tipo (Inditex y  El Corte Inglés) se observan diferencias importantes:

En el caso de  Habitat y de Martinsa Fadesa no es de extrañar que al producirse el pinchazo de la burbuja inmobiliaria y se frenaran las ventas de viviendas hayan tenido graves problemas de liquidez puesto que la  mayor parte de sus multimillonarias inversiones en terrenos y  promociones inmobiliarias se han financiado con deudas a  plazos muy cortos.

Para que la estructura financiera esté saneada es imprescindible que el patrimonio neto represente una parte importante de toda la inversión y que, por otro lado, las deudas a corto plazo puedan ser atendidas sin problemas por los activos corrientes de la empresa. Si el patrimonio neto es insuficiente la empresa deberá  efectuar ampliaciones de  capital, obtener subvenciones de  la  Administración o vender activos. El problema es que en plena recesión no es fácil vender a un buen precio. Aquellos accionistas que sean reacios a ampliar capital deben considerar que seguramente en los años anteriores a la recesión, la empresa ganó mucho dinero. Por lo tanto, más que pensar exclusivamente en las pérdidas del año actual, lo que puede ser útil es ver qué beneficios se produjeron en los últimos años. Aunque en plena recesión se generen pérdidas, si se calcula la  media de diez años, por ejemplo, seguramente los niveles de beneficios pueden ser suficientes para retribuir adecuadamente el capital invertido. Además de  las medidas anteriores, si persisten las dificultades para atender las deudas a corto plazo se deberá renegociar el endeudamiento, bancario sobretodo, pasando a largo plazo aquella parte que no se podrá atender en el corto plazo.

Estrategia y  modelo de  negocio adecuados

Suponiendo que se dispone de  una estructura financiera saneada, la Dirección puede ocuparse de lo que es realmente importante. Es el momento de  apostar por la  innovación para:

• Revisar el plan estratégico y  el modelo de  negocio.
• Mantener o  modificar la  cartera de  productos y  servicios ofrecidos.

La  revisión del plan estratégico y del modelo de negocio implica estar dispuesto a cambiar puesto que en muchos sectores lo que funcionaba hasta hace muy poco ahora ya no vale. Competidores y clientes están actuando de forma diferente. Es necesario decidir en qué quiere destacar la empresa en relación a sus competidores, puesto que no se puede ser el mejor en todo ni dirigirse a  todos los clientes con todo tipos de productos. Las empresas que generan valor suelen concentrar sus esfuerzos para ser líderes en determinados atributos aunque son suficientemente excelentes en las otras dimensiones que los clientes valoran. Por ejemplo, Miguel Torres es líder en innovación vitivinícola y  marketing pero, al mismo tiempo, tiene una gran imagen de  marca, excelente calidad, amplía distribución por todo el mundo, apuesta por la responsabilidad social corporativa...

Seguidamente, se relacionan algunas de  las estrategias de  liderazgo más habituales y  varias empresas que se han distinguido por su éxito en cada una de  ellas:

• Liderazgo en experiencia para el consumidor: Starbucks, Harley Davidson, El Corte Inglès…
• Liderazgo en imagen de  marca: BMW, Louis Vuiton...
• Liderazgo en innovación de  producto: Miguel Torres, Danone, Zara, Mango, Tous...
• Liderazgo en calidad: Toyota, Lexus…
• Liderazgo en posicionamiento: Tetra, Desigual…
• Liderazgo en responsabilidad social corporativa: La Fageda, cajas de  ahorro…
• Liderazgo en costes: IKEA, EasyJet, Dell, Bon Preu, Mercadona…

Otras oportunidades son las que se deben a que en años de  recesión algunos competidores desaparecen. Por lo tanto, las empresas que disfruten de una posición sólida pueden ocupar una mayor cuota de mercado. Además, aquellas empresas que han sido conservadoras en los años de bonanza, es posible que se encuentren en una posición en la cual les sobre liquidez y tengan un bajo nivel de endeudamiento. Entonces pueden aprovecharse de las oportunidades que trae la recesión. Por ejemplo, pueden comprar una empresa competidora, porque en medio de la recesión seguro que será más barata que unos años antes. En los últimos meses, varias empresas catalanas han adquirido empresas españolas o de otros países y esto les otorga una mejor posición competitiva.

Dada la relevancia de los costes en periodos de recesión, seguidamente analizamos con más detalle la temática de  la  eficiencia, que siempre ha de estar presente en la empresa incluso en periodos de bonanza económica.

Mejora de la eficiencia

Como se ha indicado, en medio de  la  recesión la  mayoría de  empresas están generando menos ventas y, en cambio, aumenta la  morosidad. Por lo tanto, los beneficios se reducen y  la liquidez también. Es el momento de  gestionar de  forma más eficiente los costes y  los activos. Para mejorar la  eficiencia existen múltiples enfoques, como los que se describen a  continuación.

Eficiencia basada en el diseño organizativo

El organigrama y  el diseño organizativo pueden ser una fuente de eficiencia, o de todo lo contrario. En algunos casos, es de utilidad dividir la empresa en centros de costes o de beneficios para así aumentar la  responsabilidad de los directores de cada departamento. Será necesario evaluar hasta qué punto la  descentralización, o al contrario, la centralización de funciones, puede ayudar. La  división de la empresa en centros de  beneficios permite introducir la libre competencia en el interior de la empresa. Otras empresas usan el concepto de centro de excelencia. Esto lo pueden hacer aquellas empresas, normalmente multinacionales, que tienen varias filiales o centros diferentes. Lo que hacen es concentrar determinadas actividades en aquella filial que lo hace mejor.

Eficiencia basada en la  mejora de  la  gestión de los costes y  los  presupuestos

El control de gestión puede ayudar enormemente a mejorar la eficiencia en costes, puesto que de hecho la  primera técnica que se puede utilizar para reducir costes es el cálculo de los mismos. A lo largo de los últimos años, muchas empresas se están beneficiando de  técnicas como el ABC o el coste objetivo. El ABC o sistema de costes basado en las actividades, aporta información sobre lo que cuestan las actividades y  procesos que la  empresa lleva a cabo. Conocido el coste ya se puede valorar si la  actividad genera valor o  no:

-La  actividad genera valor (alguien está dispuesto a  pagar por ella):

• El coste es razonable: se puede continuar igual.
• El coste no es razonable: conviene reducir su coste ya sea con una mejora interna (reingenieria...) o  con una externalización del proceso.

-La  actividad no genera valor (nadie está dispuesto a pagar por ella): en este caso es posible que convenga eliminar la  actividad.

Por otro lado, el coste objetivo consiste en calcular el coste máximo que puede costar un producto cuando todavía no se ha diseñado. Para lo cual, se parte del precio de venta al que los clientes querrán comprar el producto. Esta información se obtiene a través de estudios de mercado:

Otra herramienta que se puede utilizar para ganar eficiencia en costes es el presupuesto en base cero. Cuando conviene optimizar los costes la técnica del presupuesto en base cero que elimina el derroche es de gran ayuda. Para lo cual, al formular el presupuesto del próximo periodo es necesario partir de cero, sin dar por buena la  estructura de costes existente hasta este momento. La clave del éxito del modelo low cost en algunos sectores, como el del mueble, los hoteles o las líneas aéreas, por ejemplo, está en la utilización de estos modelos de  costes.

Enfoques relacionados con el balance

Además de los planteamientos anteriores, las empresas pueden dotarse de un balance más adecuado, puesto que para reducir costes conviene conseguir la máxima eficiencia en el uso de activos, lo que requiere medidas tales cómo:

• Reducción de las inversiones, alquilando en lugar de comprar o vendiendo los activos que no sean imprescindibles.
• Reducción de existencias (justo a tiempo, producir mientras se transporta, reducción de espacio de  almacenaje ...).
• Reducción del ciclo de maduración. Es decir del plazo que transcurre desde que se compran las materias primeras hasta que se vende y  cobra de los clientes.
• Reducir saldos de los clientes mediante técnicas de credit management.
• Cash management o gestión de la tesorería para reducir los saldos ociosos y minimizar los descubiertos en cuenta.
• Reducción del coste del pasivo (desintermediación ...).

Enfoques relacionados con la cuenta de  pérdidas y ganancias

Finalmente, para completar las técnicas de reducción de costes se acompañan las que están más relacionadas con la cuenta de pérdidas y ganancias:

• Transformar costes en ingresos. Es lo que hacen las líneas aéreas de bajo coste cuando eliminan la  comida gratuita y  la substituyen por la  venta de  productos durante el vuelo.
• Reducción del coste de los materiales (planificación de pedidos, reducir componentes, contratos a largo plazo, cooperación con otras empresas...). En épocas de recesión es cuando es posible plantear las negociaciones para conseguir rebajas importantes puesto que a los proveedores les interesa frenar la  caída de  ventas y, al mismo tiempo, garantizar la  fidelización del cliente con contratos a largo plazo.
• Concentrarse en pocos pero buenos proveedores y  fortalecer relaciones a largo plazo con ellos.
• Pasar costes fijos a  variables para conseguir una estructura más flexible.
• Aprovechar o vender residuos. Por lo tanto, se transforma el coste de transporte y destrucción de los residuos en un ingreso al venderlos.
• Consultorías de reducción de costes (energía, estructura...). Normalmente, estas consultoras cobran en base a  un porcentaje de  la  reducción de  costes conseguida.
• Que el cliente haga una parte de los procesos. Esto es lo que hacen las entidades de crédito con los cajeros automáticos o internet o  IKEA puesto que el cliente hace el autoservicio, transporte, montaje...
• Utilizar las nuevas tecnologías para abaratar procesos. Por ejemplo, vendiendo por internet sin necesidad de  distribuidores.
• Reducir los costes de mala calidad con la  mejora continua y  la calidad total.

Política de  recursos humanos con ética y  visión a largo plazo

La  necesidad de  una gestión más fina afecta en la  mayoría de los casos a  todas las personas que trabajan en la  empresa. Cualquier empresa debe asegurarse que cuenta con las personas adecuadas para afrontar un presente y  un futuro cada vez más complejos. Todo lo que se ha indicado en los apartados anteriores de este artículo afecta a  las personas puesto que es necesario revisar:

1. Adecuación de  cada persona a  las necesidades de  la  empresa.
2. Identificación de funciones y  tareas que se deben hacer y  nadie hace.
3. Replanteamiento de  funciones y  tareas que ya no son necesarias.
4. Necesidades de  formación.
5. Sistemas retributivos adaptados a  la  nueva situación: incentivos a  la  reducción de costes, incentivos a las sugerencias de mejora continua...

Todo esto exige la  complicidad de  las personas. Es el momento del liderazgo puesto que en las fases de  recesión es cuando la calidad de los equipos humanos es fundamental. La  mejora de  la competitividad y  la eficiencia exige la complicidad de todos los colaboradores de la empresa para lo que se precisan planteamientos que entiendan las relaciones con las personas con ética y un enfoque a largo plazo. Lo fácil es reducir plantilla cuando las ventas bajan, pero el verdadero reto es conseguir que se tomen las medidas oportunas para que todos los empleados tengan un futuro en la empresa, aunque sea a expensas de revisiones en las condiciones laborales o con programas de formación que permitan que los empleados puedan irse adaptando a  las necesidades cambiantes del mercado. La  política de recursos humanos debe ser coherente a lo largo de la  vida de la empresa. No se puede decir que las personas son lo más importante de la empresa y  cuando empieza la  recesión empezar a  despedir.

En el tema retributivo es dónde también se puede ver el reflejo de la responsabilidad social corporativa (RSC). En algunas empresas que cuentan con excelentes informes de RSC conviven retribuciones de altos directivos que son cien o más veces superiores a la de algunos empleados. Además, suelen ser directivos con contratos blindados. Se trata de desequilibrios que pueden hacer más difícil conseguir la complicidad de los empleados cuando conviene hacer esfuerzos para mejorar la competitividad. En los últimos meses, se han puesto en evidencia situaciones de desequilibrio sobre todo en el sector financiero, ya que por un lado algunos bancos recibían ayudas del Estado pero por el otro se pagaban primas multimillonarias a sus directivos. Parece que no es coherente que convivan situaciones financieras delicadas con ayudas estatales y primas abusivas para directivos. Y el tema es más relevante cuando todo apunta a que los sistemas de incentivos desenfocados pueden haber sido uno de los determinantes de  las malas prácticas del sector financiero en los últimos años. En los años 2005, 2006 y  2007 cuando había indicios claros de burbuja en el sector inmobiliario los bancos seguían incentivando a sus dirigentes para hacer todavía más hipotecas y así incrementar los beneficios a corto plazo, lo que produjo el efecto perverso de conducir a las entidades a una situación muy delicada poco después.

Una situación de recesión importante puede hacer más evidentes los desequilibrios en las retribuciones de  directivos y  administradores. Por lo tanto, es necesario revisar estas retribuciones para que sean coherentes con todo el esquema retributivo de  la  empresa y  también con los resultados obtenidos.

Conclusiones

En este artículo se han propuesto algunas consideraciones para conseguir que la  empresa mejore su generación de riqueza. Como punto de partida se ha incidido en la reestructuración financiera que permita garantizar la  estabilidad necesaria para afrontar un periodo de caída de ventas, morosidad y tensiones de liquidez. En muchos casos, será necesario efectuar ampliaciones de capital y renegociar el endeudamiento para disponer de unas finanzas saneadas.

En segundo lugar, se ha propuesto replantear la estrategia de  la  empresa y su modelo de negocio puesto que en la mayoría de sectores las actuaciones de clientes y competidores hacen que la innovación sea imprescindible para seguir teniendo un espacio en el mercado. Finalmente, se han propuesto medidas para mejorar la  eficiencia de  la  empresa en su gestión de costes, activos y  otros recursos. Estas medidas, que exigen buenas negociaciones y la complicidad de accionistas, entidades de crédito, directivos, empleados y proveedores, pueden permitir que la empresa siga generando valor:

El horizonte desde el que se deben plantear estos enfoques es fundamental puesto que es necesario huir del corto plazo que limita enormemente las posibilidades de la empresa. En este contexto, el valor es una magnitud relativa al largo plazo y no sólo al beneficio a corto plazo que tanto perjudica a muchas de las empresas que cotizan en bolsa puesto que la perspectiva de inmediatez de muchas de sus actuaciones produce el efecto perverso de que dificulta la  generación de  riqueza y  sostenibilidad a largo plazo.

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